2022年2月，美国《财富》杂志宣布了一项关于“最受赞赏的公司”观察效果，萨提亚·纳德拉延续6年被评为“最被低估”的CEO，这示意绝大多数被观察者都以为微软向导者现在获得的赞誉不足以代表他的成就。

纳德拉似乎天生是一个容易被低估的人，2014年，他出任微软历史上第3任CEO时，就不被微软内部和外界看好。

一方面，纳德拉此前没有向导过任何一家企业，他第一次担任CEO就向导微软这样的科技巨头，自然令许多人对他的向导能力对照忧郁；另一方面，那时他已经在微软事情了25年，是百分百的微软内部人，他能否为内部组织僵化、权要主义盛行、创新乏力的微软注入创新活力，是个大问号。

而且微软那时的市场形势也颇为严重。

那时因移动互联网的快速生长，小我私人盘算机出货量不停下滑，微软一直依赖的现金牛营业——Windows系统和Office软件，陷入了财政增进阻滞的状态。同时，因创新力不足，微软的移动营业和云营业早被竞争对手们甩在死后：苹果、谷歌的智能手机和平板电脑销量不停增进，在线搜索和在线广告收入连续增进；亚马逊推出了亚马逊云服务AWS，依附低价战略成为迅速增进的云服务市场向导者。

这时代，微软的市值从6000多亿美元一起下滑，耐久倘佯在1500亿-2000亿美元之间。

但萨提亚上任仅4年时间，就让微软迅速扭转颓势，重回巅峰状态。2018年，微软再次登顶全球市值最高的科技公司。现在，微软不仅是全球最大的软件团体，照样云服务的领先者，其智能云营业在全球云服务市场排名第二。而且，微软已从一家软件公司进化为以云盘算、大数据、人工智能、机械学习等智能手艺支持的全球性数字手艺平台。

云云爽性利落的中兴，纳德拉是若何做到的？

1

他确定了对的战略偏向

早在2008年，纳德拉就最先认真微软的在线搜索和在线广告等移动营业，2011年，他又接手微软的云营业，认真微软的云战略转型。这时代他不停学习云相关知识，好比基础设施压力测试、运营和经济学等。也是在这个时期，他明确了已经错过了移动革命的微软不能再错过云革命，这将是微软在这个时代最大的转型时机。

以是，他一上任CEO就明确和起劲推动“移动为先，云为先”的战略：让Windows和Office应用实现跨平台、跨装备的移动化和云端化；和苹果、谷歌、亚马逊等竞争对手确立了互助关系；行使微软的数据处置和人工智能优势让云平台Azure具备差异化优势；在全球确立了数据中央网络，为微软进化打下基础。

战略偏向和结构做对了，就好比转型之路走对了99步，但最后一步，战略若何乐成落地，才是更要害的一步。若是这一步没有乐成，前面走过的99步就前功尽弃，不算数。而战略的乐成落地，磨练更多的是企业家的向导力。

纳德拉很认同治理大师彼得·德鲁克的一句话，“文化把战略当早餐吃”，以是他选择把重塑企业文化作为变化微软的主要义务。

2

把重塑企业文化作为变化主要义务

作为一个那时在微软事情了25年的老兵，纳德拉异常清晰微软错过移动互联网时代的深层缘故原由，“创新被权要主义所取代，团队协作被内部政治所取代，我们落伍了”。

彼时微软的企业文化有多糟糕？有一名漫画家把那时微软的组织系统描绘成敌对帮派结构，各自占山为王，人人相互用枪指着对方。纳德拉上任之初就跟高级治理团队一起上正念训练课，深度相同，由此杀青共识，“微软要实现中兴，靠的是我们所有人的起劲，而不是任何一小我私人、任何一位首席执行官”，“重生，只有在将组织文化置于主要位置，并在公司内外确立起信心的情形下才气实现”。

纳德拉是若何施展自己的怪异向导力，重塑微软的企业文化？

他自己总结，微软的变化是由“同理心”和“赋能他人的意愿”来驱动的，尤其是同理心。在手艺急流以亘古未有之势推翻现状的天下里，他说“同理心比以往任何时刻都显得珍贵”。

这是他从生涯履历中学到的珍贵一课。他有一个患有重度大脑性瘫痪的儿子，一直住在重症监护中央里，另有一个有学习障碍的女儿，需要上特殊的学校。而微软的手艺可以辅助他们更好地发展和学习。在养育孩子、照顾家庭和高效事情的历程中，纳德拉学会了“同理心”，并意识到“在微软的事情是逾越商业的，它让一个懦弱的小男孩的生涯成为可能”。

在充满理性、手艺为主线的科技企业里，少有企业家提及“同理心”这个充满人情味儿的感性词，微软的前2任CEO都是偏强硬的向导气概。但纳德拉以温顺的小我私人向导气概、以“同理心”为焦点的向导力重塑和中兴了微软，这为商业治理领域孝顺了一个怪异、温情的企业变化的乐成案例。

下文梳理了纳德拉在“同理心”驱动下践行的向导力头脑，包罗同理心、发展型头脑、竞争互助、文化变化、团队向导与企业使命等，希望能对其他企业的谋划、转型和向导力生长有所启发。

一

一切创新都泉源于同理心

1.一切创新都泉源于我们最具人性的品质，同理心。

2.创新是关于知足没被知足、未能明确的市场需求，因此我们做创新需要有深刻的同理心，能设身处地为他人着想，用他们的方式看待天下。

3.创意令人兴奋，而同理心是我做事的焦点准则。

4.最最先（得知儿子患有先天性重度大脑瘫痪）的时刻，我经常问自己：“为什么是我们？为什么这种事会发生在自己身上？”我陶醉在悲痛的情绪中难以自拔。厥后，我意识到我们要关注的不是自己，而是孩子。我应该要有同理心，尽全力站在孩子的角度思索问题，尽一切起劲辅助他。正是这种同理心成就了我，使我成为一名更好的向导者。

5.人生的历练帮我逐步确立起同理心，我学会以同理心面临我遇到的每小我私人，将同理心置于我所追求的一切的中央——从我们宣布的产物到新进入的市场，再到员工、客户和互助同伴。

6.整天坐在电脑屏幕前，你不能能成为一个有同理心的向导者。有同理心的向导者需要走出去，到天下各地和当地人碰头，看到我们的手艺是若何影响他们的生涯的。

7.在人类与人工智能的天下中，同理心是无价的，是稀缺品，感知别人的想法和感受是一种至关主要的能力。新的事情岗位不仅需要员工明白若何操作机械，也是以人类秉性为基础的。

8.信托=同理心 配合的价值观 平安可靠，在这个信托等式中，排在第一位的是同理心。

9.我们的营业焦点就是要保持好奇心，以及保持用伟大手艺知足客户未能表达的和未被知足的需求的盼望。若是对客户需求缺乏深刻洞见、缺乏同理心，我们是无法做到这一点的。

二

发展型头脑可以更好地应对不确定性

10.若是我们每小我私人都能在事情和生涯中发展，那我们作为一家公司也会发展。

11.发展型头脑激励我们接受挑战，在失败中不停学习与发展，让我们可以更好地应对不确定性。

12.我们天天都要问自己：今天我在哪些方面保持着固化型头脑？在哪些方面保持着发展型头脑？作为一名首席执行官，我会认真细查我的每一个营业决议，看它是否有助于微软转向我们所希求的发展型头脑。

13.我们可以用“发展型头脑”来形貌我们的新文化，文化并不是一成稳固的，而是一种动态的学习型文化。任何持有发展型头脑的人都能脱节约束，战胜挑战，进而推动我们各自的发展，由此推动公司的发展。

14.在微软的一样平常事情中，我们可以用三种差异方式演习发展型头脑：

--以客户为中央。我们要以初学者的心态去领会和学习我们的客户以及他们的营业，为客户提供卓有成效的解决方案；

--保持多元化和包容性。我们不仅尊重差异，还追求差异，更睁开双臂拥抱差异。由于只有这样，我们才气发生更好的创意、推出更好的产物，而且更好地服务我们的客户；

--上下一心，配合进退。我们是一个公司、一个微软，有着配合的使命，而不是各自为政的邦联。创新和竞争并不尊重我们的组织界限，以是我们必须打破这些壁垒。

三

与竞争对手确立同伴关系，把蛋糕做大

15.与竞争对手确立同伴关系经常被视为零和博弈，一方所得为另一方之所失。但我不这么看。若是做得好，同伴关系会把蛋糕做大，人人都市受益。客户会受益，同伴关系中的任何一方也都市受益。

16.我们要更专注于客户需求，因此我们会和耐久对手追求出人意料的同伴关系，重振耐久关系，学会共存与竞争。

17.开放是做事的最佳方式，也是让互助各方对效果都感应知足的最佳方式。相互坦诚相对，是在最短时间内取得共识的最佳方式。

18.微软已经遗忘了一个事实：确立同伴关系是我们取得乐成的一个要害。乐成会让人们忘记那些早期帮他们取得乐成的习惯，任何伟大的公司都可能发生这种情形。

19.数字化转型时代，每一个组织和每一个行业都是潜在的互助同伴。我们要保持确立同伴关系的能力，重新审阅我们的行业，想方想法为客户提供更多价值，无论这些客户使用的是苹果装备、Linux平台照样Adobe。

20.当同伴关系的确立遭罹难题时，最好着眼于久远目的，重点专注于一两个领域。一旦确立起乐成的同伴关系，我们的互助关系就可以应对新的想法和新的挑战。

四

首席执行官是组织的文化治理者

21.首席执行官是一家组织的文化治理者。若是一家公司的文化是激励去听、去学，并以使命为导向引发小我私人的热情与才气，那么有什么是不能能的。确立这样一种文化是首席执行官的主要职责。

22.要实现高效向导，就必须搞清晰这几个问题，并让所有在微软事情的人都搞清晰这些问题：微软为什么存在？我为什么担任这个新的角色？这是任何一个组织中的任何一小我私人都应该自问的问题。

23.变化必须由内部提议，从焦点向外扩散，这是唯一能确保变化可连续的方式。

24.文化变化是艰难的，也是痛苦的。人们抗拒变化的基本缘故原由是对未知的恐惧。

25.文化变化的要害是小我私人赋能。我们有时会看低自己的能力，高估他人的能力。我们要跳出这样一种头脑模式，不要预设他人的能力高于我们自己的能力。

五

向导者是战胜制约因素的冠军

26.我对微软的高潜质向导者说，一旦你们成为副总裁、合资人，埋怨就该竣事了，不能说这里的咖啡难喝、没有足够的优异人才等等。“作为这家公司的向导者，你的事情就是在狗屎堆里找到玫瑰花瓣”。不要把所有事情都看成是艰难的，要把事情看成是伟大的，并辅助其他人确立这种视角。

27.制约因素是真实存在的，但向导者是战胜制约因素的冠军，要做的是让事情发生。

28.向导意味着做出选择，然后将团队团结在这些选择周围。

29.通过下令杀青的共识并不是真正的共识。任何机构的恒久建设都来自清晰的、既能自上而下也能自下而上推动提高的愿景与文化。

30.向导者必须同时看到外部的时机和内部的能力与文化，以及它们之间的所有联系，并在这些洞察变得众所周知之前率先反映，抢占先机。这是一种艺术，而不是科学。

31.向导者要把团队放在优于小我私人职位和小我私门风誉的位置上。一个有才气的人若是不把团队放在主要位置，就会毁掉整个团队。

32.向导者要发生能量，不仅在自己的团队中发生能量，还要在整个公司发生能量。无论身处顺境照样逆境，向导者都要激励乐观主义、缔造性、配合答应和发展。

33.我不想听到有人说谁是屋子里最伶俐的人。我想听到的是他们运用他们的智慧，在团队内部确立起深刻的共识并确定了行动蹊径。

34.向导者要找到让事情发生的方式，推悦耳们介入他们所喜欢和盼望去做的创新事情，在耐久乐成和短期胜利之间找到平衡，在追求解决方案时要逾越界限思索。

六

只有拥有优异的治理者，才气留住人才

35.通凡人们告退不是由于公司，是由于治理者。在我的职业生涯，包罗在微软的发展历程中，这是我获得的最好的顿悟之一。事实是共事的同事辅助我不停前行。当这一驱动因素不再存在时，我才会换个环境或重新评估现状。

36.只有拥有优异的治理者，才气为员工塑造和不停重塑美妙的体验，留住人才。

37.治理层一样平常践行优异的治理理念至关主要。我通过自己的职业生涯熟悉到，天天都必须学习有关优异的治理能力和向导力的知识。

38.微软提出了“楷模—指导—关切”的向导力框架，辅助治理者招募和留住人才。“楷模”和“指导”顾名思义，治理者举行某种治理或担任向导是一种特权，以是你要以身作则，作出准确树模，同时指导他人；但关切才是要害，尤其是当你与员工没有连续稳固的人际关系时。向导力框架下的关切意味着必须有同理心，能设身处地为你所向导或治理的人着想。

七

好的组织使命能天天叫醒人们的共识

39.任何组织要做到最好，都需要有一个能天天叫醒人们共识的使命感。

40.微软的根、微软最初存在的理由，是推动盘算机手艺的通俗化，“让每个家庭、每张办公桌上都有一台电脑”，这界说了我们的文化。

41.现在微软的“灵魂”是赋能民众，不仅仅是赋能小我私人，还赋强人们确立的组织，好比学校、医院、企业、政府机关和非营利组织等，是让每一人和每一组织都能获得壮大的手艺，即手艺的全民化。

42.微软继续靠已往的乐成生计，是异常容易的事。我们就像是国王，即便现在这个王国已经处于危险之中。我们可以抱着这棵摇钱树，获取短期回报。但只要不忘初心，坚持创新，我们可以确立起耐久价值。

43.我作为微软企业文化的监护人，宗旨是辅助员工在微软实现自己的小我私人使命，不再是微软招聘员工，而是人在招聘微软。当我们将十几万员工的心态从员工转变为雇主时，“不是我为微软事情，而是微软为我事情”，可以发生什么样的效果？在天下各地无数企业和组织中，微软的服务将是不能替换的工具，这将意义特殊。我和这一使命息息相关。